绩效差能不能解雇：能，但你要证明的不是「差」，是「严重且习惯性」
先把法律位置放对。菲律宾的法定解雇事由分两类：员工过错型（just cause），原因出在员工，原则上不付遣散费，程序走双通知；经营需要型（authorized cause），原因出在公司（岗位多余、减亏裁减、停业等），必须付遣散费，程序是提前通知员工与 DOLE。
绩效不佳走的是第一条路，对应的法定表述是严重且习惯性的失职——实务上也涵盖持续达不到岗位合理产出要求的情形。请注意两个限定词，它们决定了你要举什么证：
- 严重：不是「不够优秀」，而是明显达不到岗位的合理要求，且造成了可以说明的影响。
- 习惯性：不是一次考核不及格，而是持续、反复。这一条直接决定你需要多个考核周期的记录，而不是一张表。
而证明这两点的责任在你。在 NLRC，举证责任在雇主：员工不需要证明自己其实很努力，是你要拿出标准、记录、改进过程和结论。这也是为什么绩效类解雇最怕临时抱佛脚——证据要事前留，不是出事后补。事后补的考核表，只要与工资调整记录、奖金发放、晋升记录、日常邮件的口径对不上，整套材料的可信度就会崩。我们见过最尴尬的一种：解雇通知里说他长期不胜任，而人事档案里躺着上一个周期的优秀评级和加薪单。
后果先摆在这里：事由成立但程序违法，解雇通常不被推翻，但雇主要另付名义性赔偿；事由不成立，就是非法解雇——复职加补发自解雇之日起的全部工资。绩效类案子最常见的输法，恰恰是事由不成立那一档。
第一根支柱：标准必须事先书面告知，而且客观可衡量
顺序错了，后面全白做。标准要在员工能够据以努力的时候给他，而不是在你要辞退他的时候拿出来。具体来说：
- 给的时点：入职时（连同职位说明书一并交付并签收），以及每个考核周期开始时。试用期员工尤其关键——转正标准必须在入职时书面告知，这一点是独立的法定要求，没做到会直接影响不予转正的合法性。
- 内容要可衡量：能量化的量化（产出量、错误率、回款、按时交付），不能量化的用可观察的行为描述（例如「客户投诉后须在既定时限内首次响应并留下工单记录」），而不是「工作积极主动」「有责任心」这类没法证伪的形容词。主观评语不是不能有，但不能是解雇事由的主要支撑。
- 要与岗位职责挂钩：考核项要能对应职位说明书里的职责，否则员工可以主张你在用不属于他工作范围的指标衡量他。
- 要交付并留签收：标准文件、考核表模板、评分口径，都要有员工签收记录。只在会上口头宣布、只发在群里的目标，几乎无法在争议中证明已经有效告知。
- 变更要重新告知：中途调整指标、提高门槛、改变权重，必须重新书面告知并签收，并给出合理的适应期。考核周期进行到一半突然改标准，然后据此认定不合格，很容易被认定为标准不公平。
还有一个中资企业常见的结构性问题：标准是中文的，员工看不懂。考核文件应当使用员工能够理解的语言，双语版本是更稳的做法。你在争议中要证明的是员工「知道并理解」标准，而不是「公司曾经发过一份文件」。
第二根支柱：多个周期的记录，而不是一次考核结论
「习惯性」这三个字，只能靠时间线证明。一份记录完整的绩效档案，通常包含：
- 周期性考核表：按固定周期评估，评分要有事实依据栏（写清楚为什么给这个分，引用具体事件、数据、时间），并由员工签收。评分栏全是数字、没有事实说明的表格，证明力很弱。
- 过程中的辅导与提醒记录：面谈纪要、书面提醒、目标复盘邮件。这些材料的价值在于证明公司发现问题时就说了，而不是攒到最后一起算账。
- 员工的反馈：给员工写评语或申辩的空间，并保留他写的内容。员工当时没有异议，是很有力的一环；员工提了异议而公司做了回应，同样是程序公正的证据。
- 相关的客观材料：系统导出的产出数据、客户投诉件、返工记录、项目节点报告。
员工拒绝在考核表上签字怎么办：不要硬按手印，也不要就此作罢。做法是当面向其说明评估结果，由两名在场人员在表上注明「已向本人说明并交付，本人拒绝签收」并签字，同时把一份寄送至其在人事档案登记的住址并保留寄送凭据。拒签不影响你已经履行告知义务，但你必须能还原这个过程。
三个会让记录失效的常见做法，要点名：
- 倒填与补做。接到辞退指令后回头补几期考核表，时间戳、纸张、笔迹、系统日志、与当期薪酬决定的一致性，任何一处对不上都会引火烧身。
- 只有一次「不合格」。习惯性无从谈起。
- 记录与其他人事动作自相矛盾。考核说不胜任，同期却发了绩效奖金、给了晋升或续签了更好的条件——这在争议中基本是自证事由不成立。
第三根支柱：书面绩效改进计划（PIP）与真正的改进期
PIP 不是解雇前的仪式，它在菲律宾的作用很实在：证明公司在解雇之前，给过员工明确的目标、合理的时间和实际的支持。缺了这一环，员工很容易主张公司从未真正给过他改正的机会。
一份站得住的 PIP，通常包含：
- 具体的差距描述：现状与标准之间差在哪，引用考核记录与具体事例，而不是「表现不佳」。
- 可衡量的改进目标：达到什么水平算通过，口径与原考核标准一致。
- 合理的改进期：长度要与岗位复杂度、目标难度、行业周期相称。给一个销售岗一个短到不可能完成一个成交周期的期限，形式上有 PIP，实质上是预设结论。具体期限没有统一法定答案，把理由写清楚比抄一个数字重要。
- 公司提供的支持：培训、带教、工具、资源、调整工作量。这一条最常被省略，也最容易被员工反过来用：如果他能证明所需资源公司一直没给，改进失败的责任就不完全在他。
- 复评的时点与方式：中期检查一次以上，每次都留纪要。
- 未达标的后果：明确写出可能包括调整岗位或终止雇佣。
- 双方签署：员工签收，拒签按上一节的做法处理。
PIP 期间要注意的两件事：一是不要边做 PIP 边做架空动作——收回职责、停派工作、把人挪到没有业务的位置，这些会被解读为公司根本没打算让他通过，甚至可能触发推定解雇的主张。二是复评要真的评：达标了就该结束 PIP 并留档，部分达标要说明后续安排。见过太多公司把 PIP 做成倒计时，那样它不但保护不了你，还会成为员工手上最好的证据。
个案请咨询菲律宾执业律师，本文不替代法律意见。
三个直接让事由失效的做法：末位淘汰、强制分布、夹带歧视
这一节是本文里最需要中资企业停下来看的部分，因为这三个做法在国内很常见，在菲律宾却是直接踩线的。
一、末位淘汰在菲律宾不是法定解雇事由。排名靠后是相对概念——在一个整体优秀的团队里排最后，完全可能仍然达到甚至超过岗位要求。法定事由要求的是「严重且习惯性的失职」，是拿员工的表现去比岗位标准，不是比同事。一张排名表既不能证明严重，也不能证明习惯性。
二、强制分布比例（比如规定每个周期必须有固定比例的人评为不合格）更站不住。它的逻辑是先决定要淘汰多少人，再去找谁不合格，等于把结论前置。争议中这类制度往往反过来证明：员工被评为不合格，不是因为他的实际表现，而是因为制度需要有人垫底。如果公司真的是因为人力过剩要减员，那属于经营需要型事由，必须走冗员或减亏裁减那条路、支付遣散费、提前通知员工与 DOLE，而不是包装成绩效不合格来省这笔钱。包装失败的代价，是从「本来要付遣散费」变成「复职加补发全部工资」。
三、考核不能夹带歧视或报复因素。把年龄、性别、怀孕与生育、婚姻状况、健康状况、工会活动、曾经投诉过公司或主张过法定权利等，当作打分的隐性依据，会同时构成两个问题：一是绩效事由本身被认定为借口，二是可能触发独立的歧视或报复责任。实务上的检验方式很直接——如果一名员工在提出投诉或申请某项法定假之后，考核分数突然掉下来，你需要能用与之无关的客观事实解释这个变化。
最后补一句关于主观评分：可以有主观项，但不能只有主观项。没有事实支撑的评语，在争议中通常不被采信；而带日期、带事例、带数据的评语，才是真正有分量的东西。
国内那套末位淘汰、强制分布，正在被你照搬过来？→ 绩效与解雇合规审查
考核结果怎么用：奖金、调岗与解雇的边界
同一份考核结果，用在不同地方，风险完全不同。
用于奖惩与晋升：属于正常的管理权范围，风险最低。注意的是自愿性奖金若长期按固定规则发放，可能形成员工的既得利益，日后单方取消会有争议，这一点在设计制度时就要写清条件。
用于调岗或调整职责：要小心不构成推定解雇（constructive dismissal）。安全的做法遵循三条线：不降薪、不降级、不刁难——薪酬与职级不因调整而下降、新岗位与其能力经验相称、地点与通勤安排合理、理由客观并书面告知。反过来，把人调到偏远地点、剥夺职责晾在一边、大幅削减实质待遇，即使公司说这是「根据考核结果的合理安排」，也可能被认定为让员工无法继续工作，从而视为解雇——一次既无事由又无程序的解雇。
用于解雇：三根支柱齐了，还必须走完双通知，一步都不能省：
- 第一份通知：写明具体的绩效事实与依据——哪几个周期、哪些指标、差距是多少的口径、PIP 的目标与复评结果，援引手册或合同条款，给予合理的书面申辩期限，说明可以要求答辩会议，并说明可能的后果包括解雇。笼统写「你长期业绩不达标」是不够的。
- 真正的申辩机会：安排会议、允许其查看所依据的考核材料、允许提交自己的证据（例如资源未到位、客观障碍、指标中途变更），并留下纪要。
- 第二份通知：摘述员工的申辩并逐项说明采纳与否、载明最终认定的事实与依据、决定与生效日期、最终款项与离职证明的领取方式。
再提醒一次代价：程序违法但事由成立，解雇通常保得住，但要另付名义性赔偿；事由不成立，则是复职加补发全部工资。绩效类解雇输在事由的比例特别高，原因几乎总是同一个：制度是解雇前三周才开始建的。
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