績效差能不能解僱：能，但你要證明的不是「差」，是「嚴重且習慣性」
先把法律位置放對。菲律賓的法定解僱事由分兩類：員工過錯型（just cause），原因出在員工，原則上不付遣散費，程序走雙通知；經營需要型（authorized cause），原因出在公司（崗位多餘、減虧裁減、停業等），必須付遣散費，程序是提前通知員工與 DOLE。
績效不佳走的是第一條路，對應的法定表述是嚴重且習慣性的失職——實務上也涵蓋持續達不到崗位合理產出要求的情形。請注意兩個限定詞，它們決定了你要舉什麼證：
- 嚴重：不是「不夠優秀」，而是明顯達不到崗位的合理要求，且造成了可以説明的影響。
- 習慣性：不是一次考核不及格，而是持續、反覆。這一條直接決定你需要多個考核週期的記錄，而不是一張表。
而證明這兩點的責任在你。在 NLRC，舉證責任在僱主：員工不需要證明自己其實很努力，是你要拿出標準、記錄、改進過程和結論。這也是為什麼績效類解僱最怕臨時抱佛腳——證據要事前留，不是出事後補。事後補的考核表，只要與工資調整記錄、獎金髮放、晉升記錄、日常郵件的口徑對不上，整套材料的可信度就會崩。我們見過最尷尬的一種：解僱通知裏説他長期不勝任，而人事檔案裏躺着上一個週期的優秀評級和加薪單。
後果先擺在這裏：事由成立但程序違法，解僱通常不被推翻，但僱主要另付名義性賠償；事由不成立，就是非法解僱——復職加補發自解僱之日起的全部工資。績效類案子最常見的輸法，恰恰是事由不成立那一檔。
第一根支柱：標準必須事先書面告知，而且客觀可衡量
順序錯了，後面全白做。標準要在員工能夠據以努力的時候給他，而不是在你要辭退他的時候拿出來。具體來説：
- 給的時點：入職時（連同職位説明書一併交付並簽收），以及每個考核週期開始時。試用期員工尤其關鍵——轉正標準必須在入職時書面告知，這一點是獨立的法定要求，沒做到會直接影響不予轉正的合法性。
- 內容要可衡量：能量化的量化（產出量、錯誤率、回款、按時交付），不能量化的用可觀察的行為描述（例如「客户投訴後須在既定時限內首次響應並留下工單記錄」），而不是「工作積極主動」「有責任心」這類沒法證偽的形容詞。主觀評語不是不能有，但不能是解僱事由的主要支撐。
- 要與崗位職責掛鈎：考核項要能對應職位説明書裏的職責，否則員工可以主張你在用不屬於他工作範圍的指標衡量他。
- 要交付並留簽收：標準文件、考核表模板、評分口徑，都要有員工簽收記錄。只在會上口頭宣佈、只發在羣裏的目標，幾乎無法在爭議中證明已經有效告知。
- 變更要重新告知：中途調整指標、提高門檻、改變權重，必須重新書面告知並簽收，並給出合理的適應期。考核週期進行到一半突然改標準，然後據此認定不合格，很容易被認定為標準不公平。
還有一箇中資企業常見的結構性問題：標準是中文的，員工看不懂。考核文件應當使用員工能夠理解的語言，雙語版本是更穩的做法。你在爭議中要證明的是員工「知道並理解」標準，而不是「公司曾經發過一份文件」。
第二根支柱：多個週期的記錄，而不是一次考核結論
「習慣性」這三個字，只能靠時間線證明。一份記錄完整的績效檔案，通常包含：
- 週期性考核表：按固定週期評估，評分要有事實依據欄（寫清楚為什麼給這個分，引用具體事件、數據、時間），並由員工簽收。評分欄全是數字、沒有事實説明的表格，證明力很弱。
- 過程中的輔導與提醒記錄：面談紀要、書面提醒、目標復盤郵件。這些材料的價值在於證明公司發現問題時就説了，而不是攢到最後一起算賬。
- 員工的反饋：給員工寫評語或申辯的空間，並保留他寫的內容。員工當時沒有異議，是很有力的一環；員工提了異議而公司做了回應，同樣是程序公正的證據。
- 相關的客觀材料：系統導出的產出數據、客户投訴件、返工記錄、項目節點報告。
員工拒絕在考核表上簽字怎麼辦：不要硬按手印，也不要就此作罷。做法是當面向其説明評估結果，由兩名在場人員在表上註明「已向本人説明並交付，本人拒絕簽收」並簽字，同時把一份寄送至其在人事檔案登記的住址並保留寄送憑據。拒簽不影響你已經履行告知義務，但你必須能還原這個過程。
三個會讓記錄失效的常見做法，要點名：
- 倒填與補做。接到辭退指令後回頭補幾期考核表，時間戳、紙張、筆跡、系統日誌、與當期薪酬決定的一致性，任何一處對不上都會引火燒身。
- 只有一次「不合格」。習慣性無從談起。
- 記錄與其他人事動作自相矛盾。考核説不勝任，同期卻發了績效獎金、給了晉升或續簽了更好的條件——這在爭議中基本是自證事由不成立。
第三根支柱：書面績效改進計劃（PIP）與真正的改進期
PIP 不是解僱前的儀式，它在菲律賓的作用很實在：證明公司在解僱之前，給過員工明確的目標、合理的時間和實際的支持。缺了這一環，員工很容易主張公司從未真正給過他改正的機會。
一份站得住的 PIP，通常包含：
- 具體的差距描述：現狀與標準之間差在哪，引用考核記錄與具體事例，而不是「表現不佳」。
- 可衡量的改進目標：達到什麼水平算通過，口徑與原考核標準一致。
- 合理的改進期：長度要與崗位複雜度、目標難度、行業週期相稱。給一個銷售崗一個短到不可能完成一個成交週期的期限，形式上有 PIP，實質上是預設結論。具體期限沒有統一法定答案，把理由寫清楚比抄一個數字重要。
- 公司提供的支持：培訓、帶教、工具、資源、調整工作量。這一條最常被省略，也最容易被員工反過來用：如果他能證明所需資源公司一直沒給，改進失敗的責任就不完全在他。
- 複評的時點與方式：中期檢查一次以上，每次都留紀要。
- 未達標的後果：明確寫出可能包括調整崗位或終止僱傭。
- 雙方簽署：員工簽收，拒簽按上一節的做法處理。
PIP 期間要注意的兩件事：一是不要邊做 PIP 邊做架空動作——收回職責、停派工作、把人挪到沒有業務的位置，這些會被解讀為公司根本沒打算讓他通過，甚至可能觸發推定解僱的主張。二是複評要真的評：達標了就該結束 PIP 並留檔，部分達標要説明後續安排。見過太多公司把 PIP 做成倒計時，那樣它不但保護不了你，還會成為員工手上最好的證據。
個案請諮詢菲律賓執業律師，本文不替代法律意見。
三個直接讓事由失效的做法：末位淘汰、強制分佈、夾帶歧視
這一節是本文裏最需要中資企業停下來看的部分，因為這三個做法在國內很常見，在菲律賓卻是直接踩線的。
一、末位淘汰在菲律賓不是法定解僱事由。排名靠後是相對概念——在一個整體優秀的團隊裏排最後，完全可能仍然達到甚至超過崗位要求。法定事由要求的是「嚴重且習慣性的失職」，是拿員工的表現去比崗位標準，不是比同事。一張排名表既不能證明嚴重，也不能證明習慣性。
二、強制分佈比例（比如規定每個週期必須有固定比例的人評為不合格）更站不住。它的邏輯是先決定要淘汰多少人，再去找誰不合格，等於把結論前置。爭議中這類制度往往反過來證明：員工被評為不合格，不是因為他的實際表現，而是因為制度需要有人墊底。如果公司真的是因為人力過剩要減員，那屬於經營需要型事由，必須走冗員或減虧裁減那條路、支付遣散費、提前通知員工與 DOLE，而不是包裝成績效不合格來省這筆錢。包裝失敗的代價，是從「本來要付遣散費」變成「復職加補發全部工資」。
三、考核不能夾帶歧視或報復因素。把年齡、性別、懷孕與生育、婚姻狀況、健康狀況、工會活動、曾經投訴過公司或主張過法定權利等，當作打分的隱性依據，會同時構成兩個問題：一是績效事由本身被認定為藉口，二是可能觸發獨立的歧視或報復責任。實務上的檢驗方式很直接——如果一名員工在提出投訴或申請某項法定假之後，考核分數突然掉下來，你需要能用與之無關的客觀事實解釋這個變化。
最後補一句關於主觀評分：可以有主觀項，但不能只有主觀項。沒有事實支撐的評語，在爭議中通常不被採信；而帶日期、帶事例、帶數據的評語，才是真正有分量的東西。
國內那套末位淘汰、強制分佈，正在被你照搬過來？→ 績效與解僱合規審查
考核結果怎麼用：獎金、調崗與解僱的邊界
同一份考核結果，用在不同地方，風險完全不同。
用於獎懲與晉升：屬於正常的管理權範圍，風險最低。注意的是自願性獎金若長期按固定規則發放，可能形成員工的既得利益，日後單方取消會有爭議，這一點在設計制度時就要寫清條件。
用於調崗或調整職責：要小心不構成推定解僱（constructive dismissal）。安全的做法遵循三條線：不降薪、不降級、不刁難——薪酬與職級不因調整而下降、新崗位與其能力經驗相稱、地點與通勤安排合理、理由客觀並書面告知。反過來，把人調到偏遠地點、剝奪職責晾在一邊、大幅削減實質待遇，即使公司説這是「根據考核結果的合理安排」，也可能被認定為讓員工無法繼續工作，從而視為解僱——一次既無事由又無程序的解僱。
用於解僱：三根支柱齊了，還必須走完雙通知，一步都不能省：
- 第一份通知：寫明具體的績效事實與依據——哪幾個週期、哪些指標、差距是多少的口徑、PIP 的目標與複評結果，援引手冊或合同條款，給予合理的書面申辯期限，説明可以要求答辯會議，並説明可能的後果包括解僱。籠統寫「你長期業績不達標」是不夠的。
- 真正的申辯機會：安排會議、允許其查看所依據的考核材料、允許提交自己的證據（例如資源未到位、客觀障礙、指標中途變更），並留下紀要。
- 第二份通知：摘述員工的申辯並逐項説明採納與否、載明最終認定的事實與依據、決定與生效日期、最終款項與離職證明的領取方式。
再提醒一次代價：程序違法但事由成立，解僱通常保得住，但要另付名義性賠償；事由不成立，則是復職加補發全部工資。績效類解僱輸在事由的比例特別高，原因幾乎總是同一個：制度是解僱前三週才開始建的。
如果你的考核表還是從總部搬來的中文模板、或者你正準備用績效理由處理某個人，讓易行的簽證與人力團隊陪你把考核標準、記錄與改進計劃做一次合規體檢，我們按你的崗位與所在地區的現行規定逐項核對，並在需要法律意見的環節配合執業律師。個案請諮詢菲律賓執業律師，本文不替代法律意見。